今週の一枚③ 判断 ─ Dialogue 聴く
会議で決まったはずの方針が、数日後には違う話になっている ／ 誰が、いつ、何を決めたか、誰も正確に答えられない ／ 同じ議題を、また一から話し合っているひとつでも付いた方へ
毎週、1枚だけ出しています。読むのに1分かかりません。 それが13週たまると1冊になります。年に4冊。いまは第一集、13枚目までです。
紙でお渡しした分は、捨てずに重ねておいてください。厚みが出たころ、それがそのまま御社の教科書の下地になります。
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ＤＸ８の「8つのD」と1対1で並べています。頭から読む必要はありません。自分の会社で引っかかった1行から開ける形にしました。
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③ 判断─ Dialogue 聴く
こんな会社の話です
ひとつでも付いた方へ ↓
▶ 今週やる、たったひとつ
今週、ひとつの会議で決まったことを、その場で一文にし、参加者全員へ同じ文面で送る。
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⑤ 人─ Develop 育てる
こんな会社の話です
ひとつでも付いた方へ ↓
▶ 今週やる、たったひとつ
今週、経営の話を正直にできる相手を一人決めて、30分だけ電話か面談の約束を入れる
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② 段取り─ Design 整える
こんな会社の話です
ひとつでも付いた方へ ↓
▶ 今週やる、たったひとつ
あすの朝、今日の仕事の順番と誰が何をやるかを紙に書き、現場の一人に渡す。渡したら、その人に声を出して読み上げてもらう
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＋ からだ
こんな会社の話です
ひとつでも付いた方へ ↓
▶ 今週やる、たったひとつ
今週、一番疲れていた日を思い出し、その日に下した判断を一つ、紙に書き出す
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⑧ 先─ Dream 未来を創る
こんな会社の話です
ひとつでも付いた方へ ↓
来期はこうしたい、という話を、去年もされていたと思います。内容は変わっていないのに、決まった形にはなっていない。
会社の中の仕事には、たいてい外から期限が付いてきます。見積の返事、工期、決算。期限のあるものから順に片づくので、先の話はいつも後ろへ回ります。回した理由は、迷いではなく順番です。
先の話には、返事を待っている相手がいません。だから締切が生まれず、何年でも後ろへ回せてしまいます。止まっているのは社長の決断力ではなく、その話にだけ日付が付いていない、という仕組みのほうです。
| 社長が決めること | 渡せること |
|---|---|
| いつまでに決めるか、その日付 | 日付を予定に入れ、前日に知らせること |
| 何が決まれば「決めた」と言えるか | 決まったことを一枚に残すこと |
| 誰に、どの順で伝えるか | 伝えた相手と日を控えておくこと |
▶ 今週やる、たったひとつ
去年から言っている話を1つ選び、決める日をカレンダーに書き込む
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⑤ 人─ Develop 育てる
こんな会社の話です
ひとつでも付いた方へ ↓
▶ 今週やる、たったひとつ
その人に、いつもの仕事のやり方を30分だけ口頭で話してもらい、社長がその場でメモを取る
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⑦ 時間─ Drive 支える
こんな会社の話です
ひとつでも付いた方へ ↓
「これ、どうしますか」。現場から上がる確認は、たいてい急ぎです。社長が外に出ていれば、その件は夕方まで動きません。決まってみれば、いつもと同じ結論だったりします。
遅れているのは社長の返事ではなく、判断の基準がまだ社長の中にしかない、ということです。値引きをどこまで認めるか、例外をいつ通すか。線引きは確かにあるのに、書かれていないので現場は自分で引けません。引けないから、待ちます。その待ち時間は、そのままお客様を待たせる時間になります。
止まっているのは人ではなく、基準が一人の中にある、という置き方のほうです。
| 社長が決めること | 渡せること |
|---|---|
| 値引きをどこまで認めるか、その線 | 線の内側なら、現場がその場で答える |
| 例外を通す条件はどれか | 条件に当てはまる案件を、現場が先に仕分ける |
| 線を引き直すのはいつか | 線からはみ出した件だけを、社長に上げる |
▶ 今週やる、たったひとつ
いつも同じ答えになっている確認を1つ選び、その線引きを1行だけ書く。
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④ 記録─ Document 残す
こんな会社の話です
ひとつでも付いた方へ ↓
▶ 今週やる、たったひとつ
その一人が担当している仕事の手順を、今週中に一度、本人と一緒に紙に書き出す
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② 段取り─ Design 整える
こんな会社の話です
ひとつでも付いた方へ ↓
マニュアルは配ってある。手順も間違っていない。それでも、誰が担当したかで仕上がりが変わる。
腕の差の前に、手順書に書けることを見てください。書けるのは、順番と動作です。ところが実際の仕事には、「ここで決める」場面が必ず挟まります。材料の状態が違うとき、前の工程が遅れたとき。そこで何を基準に選ぶかは、たいてい書かれていません。書かれていなければ、担当者は自分の経験で埋めるしかありません。埋め方が人ごとに違うので、仕上がりも人ごとに違ってきます。
揃わないのは人の腕ではなく、迷う場所に基準が置かれていない、という段取りの側の話です。
| 社長が決めること | 渡せること |
|---|---|
| 迷う場面で何を優先するか（安全・納期・仕上がり） | その順番どおりに手を動かすこと |
| 現場の裁量をどこまでにするか | 決めた範囲の中での判断 |
| 例外を認める線引き | 例外かどうかを見分けて、上げること |
▶ 今週やる、たったひとつ
手順書を1枚選び、人によって差が出そうな場所に印を3つ付ける。印だけでよい。
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① 気づき─ Discover 見つける
こんな会社の話です
ひとつでも付いた方へ ↓
▶ 今週やる、たったひとつ
今週、現場を実際に歩いて、いつもと違うと感じた場所を紙に3つ書き出す。
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③ 判断─ Dialogue 聴く
こんな会社の話です
ひとつでも付いた方へ ↓
▶ 今週やる、たったひとつ
先週いちばん迷った承認をひとつ選び、なぜそう決めたかを1行、その申請の備考に書き足す。
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⑥ 届く─ Distribute つなぐ
こんな会社の話です
ひとつでも付いた方へ ↓
▶ 今週やる、たったひとつ
今週出した指示をひとつ選び、それを受け取った最後の人に、内容を自分の言葉で言ってもらう
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④ 記録─ Document 残す
こんな会社の話です
ひとつでも付いた方へ ↓
引き継ぎのとき、手順書は作られます。順番、締切、誰に渡すか。書けるものは書いた。それでも半年経つと、同じ質問が社長のところへ戻ってきます。
残せたのは「何をするか」で、残らなかったのは「なぜそうするか」だからです。手順には形があるので書けます。判断の理由は、その場では当たり前すぎて、書く対象に見えません。だから紙に残らず、決めていた人の頭に残ります。人が替わると、理由だけが消えます。
覚えの悪い後任がいるのではありません。理由を書き足す場所が、会社の教科書の中に用意されていないだけです。
| 社長が決めること | 渡せること |
|---|---|
| どこまでを例外として認めるか | 基準どおりに進む案件の判断 |
| 何を理由として書き残すか | 書き足しの呼びかけと回収 |
| 教科書をいつ見直すか | 見直しの下ごしらえ |
▶ 今週やる、たったひとつ
引き継ぎ書を1枚だけ開いて、なぜそうするかを1行、余白に書き足す。
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