判断を言葉にして、次の人へ渡せる会社にする

1経営ビジョンとビジネスモデルの方向性

当社が向き合っているのは、中小企業で「判断と知識が一人に集まっている」状態です。社長やベテランの頭の中にしか基準がなく、その人が休むと仕事が止まる。手順書はあっても、なぜそう決めるのかは書かれていない。これは能力の問題ではなく、書き残す手間が日々の仕事に埋もれていくために起きる、構造的なものだと考えています。

私たちは、デジタルを目的とは考えていません。目的は、次の人が自分で決められるようになることです。そのために、判断の基準を言葉にして残し、必要な人がすぐ引ける場所に置き、実際に任せて振り返るところまでを、道具と一緒にご提供します。「効率化」ではなく「引き継げる会社にすること」を成果と定義しています。

事業の形は、8つの観点（見つける・整える・聴く・残す・育てる・つなぐ・支える・未来を創る）で現在地を測り、1業務に絞って仕組みを作り、毎月伴走するというものです。対象を1業務に限るのは、同時に広げるとどれも定着しないためです。料金は利用人数で変わる設計にしていません。現場や協力会社の方にも、費用を気にせず使っていただけるようにするためです。

そして当社自身も、この対象から外れていません。社員数1名の会社であり、判断と作業が一人に集まっているという点では、お客様と同じ課題を抱えています。次に述べるDX戦略は、まず自社に対して実行しているものです。

2DX戦略

当社のDX戦略は、「代表者一人に集まっている判断と作業を、仕組みへ移すこと」です。人を増やして解決する道は、当面取りません。売上に直結する獲得業務が委譲しにくい構造にあり、人を増やしても解決しないことが、自社の三年計画の試算で分かっているためです。したがって、増やすのは人ではなく仕組みとします。

柱は3つです。第一に、判断を残すこと。決めたことと、なぜそう決めたのかを、その場で記録に残します。第二に、繰り返す作業を自動化すること。毎朝の情報の要約、毎日の点検、週次の整理、保留事項の洗い出しなどを、人が思い出さなくても回るようにします。第三に、知識を引ける形にすること。過去の判断や資料を、質問すれば答えが返る状態にして、探す時間そのものを減らします。

この3つを実装したものが、社内システム「ロハス8ハブ」です。2026年7月21日から運用を開始し、以後継続して改善しています。画面数28、内部API約45、毎日および毎週あわせて6本の自動処理が稼働しています。Notion・Googleカレンダー・Gmail・生成AIと連携し、日々の記録、来客・名刺の整理、議事録、申し送り、そして「今週の決めごと」の記録を、一つの場所に集約しています。

自社で先に使うことを方針としています。お客様にお勧めするものは、まず当社が実務で使い、続くかどうかを確かめてからご提案します。使っていないものは売りません。ロハス8ハブで得た知見は、そのままお客様への提供物の設計に反映しています。

2-1DX推進の体制と人材

推進責任者は代表取締役です。当社は社員数1名であり、専任のIT部門を持ちません。この規模で仕組みを回すために、生成AIを用いたエージェントを実務の担い手として位置づけ、記録・要約・整理・下書きの作成を任せています。代表者は、判断と、お客様と向き合う時間に集中します。

外部との連携により補います。会計・税務は顧問税理士、法務は必要に応じて専門家に確認する体制とし、判断の根拠となる公的資料は一次情報を直接確認することを原則としています。

人材の増強については、社数ではなく「委譲できる作業が月20時間を超えたかどうか」を判断の引き金とします。引き継ぐ順序は、運用、構築、獲得の順とし、獲得業務は最後に回します。教育に要する時間を回収できる見込みが立ってから採用する、という考え方です。

代表者自身の学習として、毎週、社内システムの改善に時間を充てています。自分で作り、自分で直せる状態を保つことが、お客様に同じことをお勧めする前提になると考えているためです。

2-2ITシステム・デジタル技術活用環境の整備

社内システムは、Next.js を用いて構築し、Vercel 上で稼働させています。データはNotionに集約し、生成AIはAPIを通じて利用しています。サーバーの保守を自社で抱えない構成とすることで、1名体制でも運用が続く形にしています。

お客様のデータは、当社が管理するデータ基盤の上でお預かりし、会社ごとに保管場所を分けて管理します。保管される場所を日本国内へ移す手続きを進めています。お客様の経営に関する情報をお預かりする以上、国内に置いていると申し上げられることを、要件と考えているためです。

アクセス制御は、ログイン画面を除くすべての画面とAPIを遮断する方式とし、定期実行は別系統の鍵で保護しています。新しい道具を導入する際は、監視・上限設定・定期点検といった「出口」を用意してから使い始めることを手順としています。

3達成度を測る指標

当社が最も重視する指標は、「その質問を、誰に聞いたか」です。社員が分からないことに出会ったとき、社長に聞いたのか、上司に聞いたのか、同僚に聞いたのか、それとも会社に残された知識を見て自分で解決したのか。この4つのうち、最後の「会社の知識を見て解決した」割合が増えることを、取り組みの成果と定義しています。お客様に対しても、自社に対しても、同じ指標を用います。

あわせて、次の3つを社内で計測しています。第一に、社内システムの自動処理が予定どおり稼働した日数の割合。第二に、申し送り事項のうち未処理のまま残っている件数。第三に、お客様1社あたりの構築に要した実時間です。

目標として、2027年3月末までに、これらを継続して計測できる状態をつくります。当社はこれまで、これらを数値として記録してきませんでした。まず数えられるようにすることが最初の目標です。そのうえで、四半期ごとに推移を確認し、次の四半期に手をつける改善点を1つ以上決めることを、運用として定めます。